作者：钟育彬 来源：南方传媒研究
一、纸媒行业无所作为了吗？
一段时间以来，以移动互联网为背景，不少人开始唱衰纸媒。这无外乎这么两个逻辑：第一，纸媒传统的运营模式，已经为市场所抛弃；第二，纸媒自身转型步履蹒跚，难见成功。也就是说，纸媒变不动，而不变又只是死路一条。但这并非事实更非真相。
如果我们愿意耐心地看一看数据，就很容易发现纸媒市场的蛋糕仍然很大，尽管在2014年这个数据有一定程度的下滑，但这并不意味着这盘生意无利可图。而且需要清晰认知的是，无论是整个行业表现还是南都的运营成绩，都体现出在传统硬广数据呈现下滑态势的同时，非硬广形态的报纸收入，如全案策划、包销电商、活动执行等收入却有明显的上升。尽管此消彼长暂未达致平衡，但这作为传统媒体运营方式的自我升级，已经呈现出勃勃生机，以此反哺硬广收入并非虚妄而是指日可待。
所以我们即便是看待传统媒体的市场作为，也需要先换一换视角：
1.新媒体确实来势汹汹，但传统媒体作为渠道之一的价值，仍然没有被否定，这决定了不能以长远的趋势而取消当下的努力，这是行业积累给我们留下的护城河，也是市场现状还能给予我们的变革时间窗口。
2.纸媒也并非躺在旧有渠道上吃老本，而是以原有渠道为基础，放眼自身所拥有的全体资源，腾挪跳跃、拓展贯通，正以资源整合商的新身份参与到市场竞争之中。
3.报纸媒体的市场开始萎缩，但场内竞争的马太效应也日益明显，弱者会被直接淘汰出局，强者会占据更大的份额。南都要做那个强者！
4.纸媒领域的胜出者，仍将保有并扩大内容产品之权威性、专业性的核心竞争力，并能继续享有中国舆论管理体系下的部分门槛红利，无论未来的表现形态如何，在将来的传媒新生态中，必然还会扮演不可替代的一极。
二、南都的优势荡然无存了吗？
经过十多年的发展，南都从无到有、从小到大、从弱到强，以“做中国最好的报纸”为目标，真正成为了国内都市报的翘楚。它踏准了都市报发展的黄金机遇，但更多的乃是它不拘一格不断求进求变的基因成就了自己。
我们对于一再总结的南都经验与南都优势如数家珍，无需赘言，而在眼下这个大变局面前，我们更需要的是对这些优势加以重新梳理与诠释，使之与我们积极变革、稳中求进的经营方略再相契合：
1.南都的品牌价值依然突出
世界品牌实验室公布的数据显示，南方都市报2014年的品牌价值继续上行，达致143.25亿元。南都的品牌对于读者、对于市场、对于用户仍然具有相当的说服力与吸引力，不可妄自菲薄。所需更进一步的，是如何让这一传统的纸媒品牌进化成为复合型、服务型的资源整合商品牌。
2.南都的内容生产能力依然强大
我们拥有全国都市报中规模最大、专业化程度颇深的采编队伍，我们拥有品类丰富的资讯版面与栏目，我们的报纸覆盖全珠三角城市群，互为犄角，彼此奥援。在同城纸媒被迫收缩战略的同时，我们的这些优势不言自明。所需更进一步的，是如何让我们的内容生产与经营推进实现无缝对接，让后者在新生态中稳定住报媒产品基本盘，更拓展出诸如移动终端、垂直领域、社区根须等方面的新产品战线。换言之，我们急需以产品驱动运营、以运营变现产品，而且我们还需要缩短两者之间的链条，拧紧两者之间的发条。
3.南都的市场开拓潜力依然不俗
我们也拥有规模惊人、身经百战的经营团队，其中的核心骨干是长期在南都经营系统经历充分锻炼成长起来的。他们的经验与智慧以及对南都的忠诚，是我们的宝贵财富，是南都开拓市场的铁血军团。在去年艰难的环境下，南都对市场的开拓仍然可圈可点，房产、汽车、旅游搭建起新平台；直客代理攻下了全新客户；尤其是花都万达项目整合营销的全案介入，为我们的市场作为开辟了一个前景广阔的空间。接下来，我们需要对这些经验、以及这些经验所代表的方向，做进一步的研究摸索、细化标准化、推广复制。相信只要辅之以合理有效的机制，南都的市场开拓潜力还将得到进一步的释放，在多触点拥抱市场之后，南都的市场影响力不会减退只会增强。
4.南都的危机意识与共识渴求空前迫切
2014年的危机给我们上了深刻的一课。等待宏观经济反弹再简单博一把地产红利，这些短期行为的想法，都不是我们报纸运营解困的真正方向。从不同的角度，我们都意识到了危机所在，危机有多深，危机有多久，我们都不妨以最彻底的自我建设来严阵以待。这个建设中，首当其冲的就是共识建设。现在同事们有很多的议论，既有积极的建言也有沮丧的抱怨，这背后所蕴含的正是对于形成共识共渡危机的渴求。这种意愿是一种难得的正能量，它代表着想要合力一战的士气。有这样的士气在，相信我们前面的路会越走越开阔。
三、2015年，南都运营要做什么动作？
概而言之，今年南都要坚决贯彻集团“深耕主业、多元开拓、加快转型、融合发展”战略，本着“稳中求进”的原则，做实做透“深耕”，在南都这一核心产品和平台上，释放生产力，深挖生产力；在深耕的基础上加速转型融合，既着眼于年度的经营目标，又为未来发展争取空间。
具体说来，我们将要在以下这几个方面开启接下来的工作。
1.客户为轴，变革机制
我们要以用户、客户为主导，基于客户体验，增加客户粘性，梳理我们的服务体系，建立起真正的责任传导机制。在垂直行业领域，让内容生产部门与市场营销部门构成有机的链条；让市场一线团队具有高度主动权，拥有快速反应、灵活应对能力；运营系统要建立高效协同的决策机制、高效扁平的执行机构，积极简政赋权。
2.产品、平台、能力三维转型
在产品方面，以主报为重心，融通整个报系一报一网三端两微资源，开展多产品运营。经营采编系统紧密协作，将内容生产能力转化为可销售的产品。今年将力推南都微平台联播网、企业与产业信息数据库、南都APP、南华智闻App等产品和工具。
在平台方面，力推报、网、移动端的运营融合，先以深圳为试点：南都和奥一网的运营团队合并、南都APP等综合移动端也并入其中运营，打包考核，从边界开始溶解，培育统合营销能力，所有的媒体平台端口向整个报系运营团队放开。进一步推进深圳广州社区媒体的运营，真正引爆“根须”的潜力，“社区院线”继续拓展，要将触角延伸到整个珠三角的大社区，进入实质性的市场运营阶段。重新定位和改造安迪公司，利用现有的成熟项目，专注于做大型文体娱活动的承办商。
更关键的，我们要提高服务客户的能力水平，经营人员要有从销售向顾问咨询转型的意识，包括策划能力和活动执行能力，面对客户不能想着只是销售我们的版面、产品，而是要了解客户的全方位需要，有什么活动，要解决什么难题再为客户定制对应产品。因此，我们运营团队的能力转型至关重要。在2015年，报社将为员工的这一转型提供一系列的培训，也将辅之以一系列的考核激励改革，最终要实现整体团队的能力重构，使之既能向上游拿下4A公司擅长的整合营销、全案策划、媒介代理，又能继续向下扮演活动公司、公关公司、方案设计的角色。
3.优化激励，再造“神话”
无论是深耕，还是转型，无论是创新性的从无到有、掘进型的精益求精，还是纵横捭阖的强强联手，最终都需要落到一个最关键的要素上，那就是人、人才、优秀人才。此前我们自豪于我们对外输出了多少人才，如今我们需要思考如何留住并吸引来优秀人才。
此前，我们陆续推动了全员利润考核、放开资源无界限竞争、增加了份额指标的评价体系。但这还远远不够，接下来我们将大幅优化激励机制，要重温南都创业初期的“创富”氛围，再现当年的“造富”神话；报社理当为团队或项目设计踮起脚尖可以摸得到奖赏，跳起来可以碰得到的重奖，我们也期待在一线团队或项目中因为开拓或者增量贡献，而重现拿到“超额巨奖”的标兵！我们都明白，南都现在需要的不是传统意义上的员工，而是事业上的合伙人。在合伙人的机制下，一线员工不妨大胆建言献策，管理者也不妨跟进客户亲力亲为。平台和个体，一定需要共享发展的成果。
我们相信：唯有源头活水，方能创业不止。市场对所有人都是一样；面对同样的市场，唯有以不一样的士气，才能成为熬过寒冬笑到最后的赢家。
（作者系南都报系党委副书记、总经理）