(译：lodar. 此篇为前言和第一部分，接下来发布第二部分《当时代变迁，改变你的商业》和第三部分《为新环境重建能力》)
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森关于颠覆性创新的理论提供了一个框架模型以理解商业的成长、成功以及了解初创企业对他们客户所作出的努力。这是一个熟悉的故事，一个已经在钢铁时代和自动化产业中展现出来的故事。当下，克里斯滕森在与加拿大研究员大卫·斯考克的合作当中，已经将他的分析应用到新闻产业当中。他们对突破性新闻的目标是：鼓励新闻媒体领导者在媒体产业中应用颠覆性手段作为生存与发展的新途径。
2008年经济危机的四年后，传统新闻组织相继看到他们的新闻编辑室被重组或关闭，那些仍旧生存着的却深陷创新与否的两难困境当中：一个介于当下的收益和未来的数字化承诺的困境。皮尤研究中心在三月份的一个关于新闻的杰出性的研究表明：在大体而言，报刊失去了7倍以上的印刷广告资金来源，而他们的数字化投入资金却在增长。
新闻机构在民主化进程中扮演了一个举足轻重的角色，我们支撑着他们的生存。但是，也只有新闻机构他们自身能够为适应新现实而作出调整和改变。这个关于新商业模型的研究对于大多数人而言，都是难懂的。在皮尤报告中被采访的新闻机构领导人确认道，“大概有 90%的机会会加速衰退，而仅仅有 10%的机会会找到一个新模型，”一位领导人在报告中解释道。“没有人愿意去冒这个险。”
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但是他们必须追求它，不然的话他们的机构将会被新闻消费者排挤。新型新闻产业人员已经在新闻界留下一定的成绩，他们从传统机构中窃取听众和收益。
这在以前已经发生了。八十九年以前，亨利路思义创立时代周刊整合总结每周的新闻。整整 28页的黑白印刷周报充满了广告和集合。它不仅仅是重写每周的新闻内容，它是以当时主要出版物为来源的复印本 -大西洋月刊、基督教科学箴言报和纽约世界报。
今天的《时代周刊》，拥有着自身的印刷和在线产品，面临着数字化时代的各种机遇和挑战，在全球拥有 25,000,000听众。
在历史的长河中，当新型新闻媒体，比如《赫芬顿邮报》和 BuzzFeed搜索等，已经成为新型新闻聚合者，正向有意义的价值网络中走去。他们可能由一个收集可爱的小猫图片发家，但他们现在已经涉及到政治，从新闻收集者向新闻生产者转型。再者，对于《赫芬顿邮报》而言，它还因报道获得了普利策奖。
他们是典型的颠覆者。
颠覆理论的模式会在不同的产业中一直重复。新型工作者对于一个领域而言，是行业低谷的一个据点和改变了关系网的价值，从现有的传统企业中侵蚀消费者，利用规模宏大的优势以及以低利润率利润模式作为进入市场的方法。
日本的电子产品制造者：他们开始制造廉价的小型客车时，被大众认为是一个笑话。现在他们所制造的雷克萨斯却能挑战欧洲最好的汽车。
钢铁业：从开始的廉价、低质量的小钢厂转向建立综合钢厂，他们将原本的商业巨头推向一边。
在新闻产业中，新加入者在做同样的事情：传递一个更快更个性化的新产品而不是建立一个更大的新闻组织机构。新加入者不会受到传统组织的财政束缚。相反地，他们只对在新世界中有争论的资源。总体而言，他们通过发展新听众创立了自己的市场。
因为新市场颠覆者，比如《赫芬顿邮报》和 BuzzFeed搜索自主地吸引了一些非传统报纸或新闻晚报的消费者，因此，传统报业集团并没有感到很大的威胁。传统报业依旧坚持以内容为王，以传统定义的内容质量为竞争主旋律。一旦新进入者在市场低端开始发行，通过生产低价、个性化产品以及持续增多的原创性内容，颠覆者将会侵占传统企业的市场份额。
但是这还不算颠覆者的真正侵蚀传统企业的最后一步。
其他改革者的经典案例
在快速转变的浪潮中，传统新闻行业如何在经济上自保并在听众心中起到举足轻重的作用呢?等待在线广告资源的突然出现还是期待回到老的路子上去都是无用的。“推迟”成为了过去式：新闻编辑室应该直面这场颠覆并寻找其他在价值关系网内的利益。
根据先前的研究，这篇文章强调三个新闻产业中的主要领域：
首先，我们提供一个框架以理解听众在意什么，新闻编辑室能在什么情况下从众获益。
其次，我们会解释传统新闻产业模式的颠覆的影响和提出其他探索有价值关系网络的路径的方法，以及引导创新。
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最终，我们会解释文化与能力在一个组织中的角色以及如何最好地管理他们。正如时代迁移，能力和文化也需要改变，不然，他们会在新的世界成为负债。
一个警告：由于媒体产业的快速变化，一些展示出来的例子里的框架模式也许不再有效。这些个案分析意在为实际带来理论，和传递无时效性的原则。尽管个案中会有一些不同的举措，但是内在的想法不会改变。
这篇文章的目标是正在面临崩溃的传统新闻机构，但是我们会解决的问题对于所有媒体企业(新兴及传统媒体、报纸、广播以及数字化产品)在数字化时代努力坚持新闻事业。
1925年，两大联邦级演说家，William Jennings Bryan和Clarence Darrow正在就革命的引导问题进行辩论。百家媒体云集，但没有一家机构的报道比得上芝加哥一家电台的实时广播，这是美国历史上的第一次。当时其他的出版人都在挤压这一新媒介，但芝加哥论坛报的主管Robert R. McCormick买下了电台。McCormick留意到电台和报纸之间的协同增效，改变了WGN(现芝加哥媒体集团)成为“世界上最伟大的报纸”。
第一部分：永远先考虑用户
尽管一些营销人会让你相信这一点，我们仍不会特意去从人口学的统计特征来确认这些。当受众几乎以某种方式被分割得支离破碎，在18-25岁、大学学历的白人男性中是没有人会出去买一份报纸来看的。有这些特征的消费者可能会起意作出购买和阅读某一两份特殊报纸的决定，但是他们实际上并不会真的看或者去买。
问题是太多的新闻业策略都是建立在这样的假设上的——他们的业务可以最好用关键客户、价格点、平台分布来解释。然而，有一个更好的方式来考虑你所在行业的商业模式，这就是通过我们称为“完成任务”的理论视角。基础理论是认为人们不会花费精力搜寻他们要买的产品。而是在生活中人们遇到了问题，他们需要解决问题，因此他们才购买某项产品或者服务。
从这种方式来思考商业模式的洞察在于任务本身，而不是消费者或者是产品，那才是分析的基础单位。这种方式适用于新闻业，也适用于任何其他服务。
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为说明专注于“任务”的重要性，我们举一个完全不同行业的例子：宜家。近50年来这家瑞典公司已经把他们的商店开到了全世界，并且贡献了超过326亿的税收。世界上的家具商店那么多，为什么宜家会如此成功呢?很大一部分原因在于，相比起围绕着根据人口数据而打造出的产品，宜家是针对这个任务来进行架构安排的：许多消费者和他们的家人安置到一个新环境中时，面对的情况往往是“我需要今天就把这地方的家具全部安排好，因为明天还要去上班!”
宜家做了一系列的策划，就为了最大限度完成这一任务。比如，宜家的商店通常会建在比较远的地方。这也许看似违背常理，但却让宜家能够建立巨大的货栈，让消费者在一次购物中就能买齐左右的东西。宜家提供当日运输服务，顾客可能没法把买的所有东西够塞进他们的汽车，但是他们即不想花几趟来取，也不想等到明天才能置办齐全。同样道理，因为让小孩在商店里面到处跑可能会让家长分心，不能记得要买的所有物品，宜家引入了日托工具。假如你在逛的时候饿了，都不用离开那里，每个宜家都有一个餐厅。
宜家所做的所有事情都是围绕着完成这个任务“我需要用家具配备好我的房子，并且快速高效的完成”。
接下来我们来看另外一个“任务”的例子，这次我们会用一个传媒产业会更频繁提到的来展示。
David正在排队买早餐的咖啡，他可能要等上10分钟。充分利用等候时间，他掏出了手机，打开微博开始浏览感兴趣的内容。一篇纽约时报的文章吸引了他的注意，他便点开开始阅读，当他刚刚看完的时候，咖啡师喊到他的名字，他的咖啡好了。
刚才我们描述的场景是一个媒体市场的巨大“任务”——我有十分钟的空闲，帮我用一些有趣的或者娱乐的内容来用掉。David选择了推特，但是他也可以选择在这家咖啡店周围的报纸。或者他可能从苹果商店下一个游戏来玩，又或者开始回复他的邮件。
用“完成任务”的视角来理解这个世界的方式，可以让我们对人们的行为有更深刻的洞察。
下次，当你坐在医生的办公室外面等候的时候，仔细观察一下带着“我有十分钟空闲，帮我消磨掉”这个“任务”的人们。一般来说，医院会放一些杂志在外面，帮人们来搞定这个任务。但是现在大部分人更愿意用手机或者IPAD来对付，这可以让他们自主阅读感兴趣的文章和网页，而不是看依赖主编们口味出版的杂志。在智能手机出现前，杂志之所以流行是因为他们是在无消耗的进行竞争，如果等候者不拿起杂志，杂志待在那里就行。但是相比起随便拿起一本杂志来看，在合适的设备上看自己感兴趣的内容显然是更好的选择。
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同样的道理，“打发这10分钟”任务也会在David下班回家的时候跳出来。他早上已经浏览完纽约时报的文章了，但是在地下信号受限不能上微博。在这时，《Metro》地铁报就映入了几百万上班族的脑海。
当地铁报刚被引入的时候，它还没有想要同现在的报纸竞争。实际上，对大部分报纸的高端读者来说，它还显得有些低端。除开这些，同时在互联网的冲击造成报纸读者减少的不利情况下，地铁报现在在22个国家每天出版67个版本。
它又是怎么做到的?因为它瞄准了David日常生活中需要解决的“任务”。而且这个任务每天都会出现，世界上的很多人也同时需要解决这个。
当从“完成任务”的视角来看的话，就很容易理解地铁报的成功了。“帮我打发时间”是一个很普遍而广泛的任务，但是下班回家的人都专注在一件事上：尽快回到家里。在上地铁之前，他们为任何东西停下来的意愿相当的弱，比如说买一份报纸。然而，免费给他们一份报纸，他们还是可能会拿的。记住，地铁报是免费的，印刷等成本通过那些赞助广告解决了。上面的故事会特意排版得短小易读，并且有冲击力。目标是为了什么呢?为了让阅读者在20分钟内看完整份，从而能够看到广告。而20分钟是平均搭乘地铁回家所需的时间。一份留在座位上的报纸意味着下一个读者可以免费阅读，而一份留在座位上的地铁报则更省掉了散发报纸的成本。通过瞄准人们的“任务”，地铁报戏剧般的振兴了发行的趋势。
这只是为数众多的人们每日生活中很出现很多次的“任务”的一个简单例子。
但是我们要怎么样才能发现这些“任务”呢?
问正确的问题
在管理者们思考怎么样在这个变化的世界中保持发展的时候，他们必须问：
目标用户想要做什么?
公司需要哪些类型的员工和组织结构来完成目标用户的“任务”?
把信息传递到目标用户的最好方式是什么?
找出目标用户想做什么的一个最简单方式就是看行业内的成功企业是怎么做的，并且了解他们雇用员工的时候试图让他们做什么。举个例子，Craigslist是1995年创立的一个分类广告网站，在上面刊登职业信息、房产交易、个人、二手交易等等广告都是免费的，现在已经覆盖了70个国家。创始人Craig Newmark因为直接的理解了人们在传统报纸上投放分类广告的挫折而创立了这个网站。假如人们想刊登，他需要付费，而且消息会被挤在一堆同类广告中。它不方便卖家和买家来达成一致，这里不能搜索，你必须要公开你的电话，当你完成交易了你还是会收到来电。并且在信息时代来说有点慢，广告至少需要一天的时间刊登。相比Craigslist获得巨大成功是由于它做得更好，让信息组织、展示，并且易于发现，并且隐藏你的邮件地址，而且是实时、免费刊登。
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另一种方式是观察，观察并且深度理解人们怎么在过每天的生活。乔布斯和Akio Morita(索尼联合创始人)，都蔑视市场调研。部分原因正是因为消费者经常不能够精确的表达出他们到底要什么，他们的思维强迫他们在现有市场上寻找已有的解决方案。Morita在sony的方式就是： “我们的目标是用新产品来引导公众，而不是问他们需要什么产品。公众不知道什么是可能的，但是我们知道。”这种观点也许同现有的大部分媒体运作观念是相反、相冲突的，但是却在发现、洞察新的商业机会中有巨大的价值。
成功的企业都能理解人们生活中的任务，并且开发产品完美的完成它。一旦企业做到了这一点，在任务出现的任何时刻，消费者都会本能的把产品“植入”到自己的生活中、任务不变，变的是产品
很有趣，消费者想要完成的任务一般都是过时的。随着产业变革，不同的产品组合起来来更好的完成任务，但是任务是不变的。
相机市场是一个很好的例子。数码相机(卡片机)的成功是由于它解决了消费者生活中经常弧线的任务： “我想要记录和分享这一瞬间。”考虑到人们的预算，尤其是同相机的先行者胶片相机相比，数码相机完成的很好。
然而，一个更专注于解决这一任务的竞争者现在正在打败卡片机。
五年前，手机、MP3和一些小型设备上的照相设备相比起数码相机来简直是弱爆了。然而，这些设备上的相机有一个巨大优势：你总是有一个在你身边。虽然数码相机已经很小了，你想在口袋里面装着一个的时候，还是觉得有点大。假如你事先知道会有这么一个时候要用到数码相机，你可能会带着它。但是假如有未预料到的拍照需求，你可能又发现你没有带相机在身上。
不管有没有携带相机，记录某一瞬间的任务都会出现在消费者的生活中。认识到这一点后，许多人发现他们更多的选用手机上的相机了。制造商也发现了这一点，带有相机的手机和其他设备的销量大幅增长，也给了制造商缩小设备上的照相质量同数码相机照相质量之间差距的机会。
现阶段，我们有时仍然要完成这一任务，但是对手机摄像头拍摄的照片感到不满意，于是还是选用卡片机。但是在这个案例里面，数码相机的市场同时也被降价的单反相机和无反光镜可换镜头相机所挤压。现在只要花上三位数的钱，你就能买到以前价值五位数钱的复杂得多的相机。这些新相机的性能远超卡片机，并且不断变得更小、更便携、更便宜。
照片分享网站Flickr公布的使用统计数据展示出了各种相机在市场上的表现，其中卡片机垫底。Flickr上发布的照片中最多的是来自智能手机的摄像头，非手机摄像中最流行的摄影设备也不是卡片机，而是佳能5D Mark II。
卡片机曾经是预算内解决大部分人们“记录这个瞬间”任务的最好选择，现在已成往事。当技术不断进步，更好的替代品来到了市场上。只要卡片机的制造商们持续同彼此之间进行竞争，而不是关注雇佣他们产品的“任务”场景，我们预言卡片机的市场会不断被侵蚀。
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被侵蚀的新闻“中间地带”
同相机一样，新闻产业和信息产业都还没有到衰退期，但当新产品出现的时候，新闻业的主场也受到了侵蚀。在低端上，地铁报和推特这两个产品在服务消费者解决“帮我打发这10分钟”的需求。如果你只是从产业品类来进行区分对比，推特的最大对手是facebook。然而，离同facebook竞争还远着，推特同样和新闻媒体集团每天就“完成、满足人们的任务”展开着竞争。
然后是“我将要在飞机或者或者上待4个小时，我希望充充电”这个任务，像Longreads这样的网站和 Instapaper、Pocket(稍后读)这样的应用允许用户寻找和离线如存储长文章以供阅读，而后者宣布已经有五百万用户。这些工具都剥离广告，提供很好的视觉表现，某种意义上说同一份杂志和一份周报是一样的。他们的竞争对手也不是其他的应用和网站，而是和航线内的娱乐系统进行竞争，例如纽约时报，或者一本书。
最后，果某一个公司完成的很好，用户会满意的把这一任务一直交给他们的产品解决。
传媒集团的管理者们在考虑如何根据业务模式来转变内部结构，也许是通过对他们以往在网上免费提供的内容收费?他们应该想到的是，是否他们的组织能够很好的满足消费者的求，这样消费者才会为内容付费。当同一商业市场内的其他组织是免费提供相似内容的时候，这就是一个特殊的例子了。并且太相信你一定能通过内容收费也很容易陷入一个困境中，因为生产内容也是要成本的。
在内容非常吸引人的情况下，用户也会为内容付费。这也需要瞄准正确的“任务”。
当管理者开始挖掘用户想要完成什么任务，一系列新问题就出现了：他们能如何改进现有的产品，从而比竞争对手表现的更好?哪些现有产品在服务用户任务上不具有价值，需要放弃?什么样的新品能够解决用户的另一个不同任务，或者另一批用户的某个任务，因此需要引入、开发?
1980年，三大TV网络致力于30分钟的晚间新闻，Ted Turner却下重注发展实时新闻。他开发了CNN，第一个7天24小时不间断的新闻网络。当他们为1991年的海湾战争提供了唯一的在线直播时，迎来的爆发的转折点。轰炸的实时镜头被全世界网络转载，被10亿观众收看。今天，CNN覆盖了200余个国家。